El proceso de gestionar organizaciones, recursos, individuos y equipos de trabajo está vinculado con la necesidad de coordinar las acciones de dos o más personas de modo que se orienten al logro de metas u objetivos de la organización. No se trata de juntar en un espacio a dos personas para que hagan lo que puedan (o lo que quieran) sino que resulta crucial una ecología básica en el uso de los recursos interpersonales como de herramientas que aseguren el mínimo desgaste. De allí que las funciones de la gerencia, o el trabajo de gestionar la coordinación de esfuerzos y recursos han sido descrita en términos de: Planear – Organizar – Dirigir – Controlar
Gibson, Ivancevich y Donnely (1997) sugieren que pueden agregarse actividades y funciones, que terminan remitiéndose a estas 4 funciones.
Gerencia
La función de planificar incluye la definición de los fines o metas a alcanzar y la decisiones de cuáles son los medios adecuados para alcanzarlos. Las actividades que conllevan la planificación buscan facilitar la mutua comprensión de lo que todo miembro de la organización debe tratar de lograr. Tal comprensión suele expresarse en forma de planes más o menos complejos que buscan describir específicamente lo que se quiere lograr, los recursos disponibles y los posibles cursos de acción(1).
La función de organizar incluye todas las actividades que operacionalizan la planificación
generando estructuras de tareas y autoridad. Esto incluye la clarificación y el diseño de los puestos
de trabajo y la consecuente responsabilidad, la integración de esta diferenciación en unidades o
equipos, la revisión o el diseño de los procesos y métodos integradores que aseguren la alineación
entre metas y operación. La relación entre planificación y organización es muy clara, toda vez que
la planificación se orienta al “qué y cómo” y la de organizar a “quién y con quien” se realizará
lo planificado. “… La estructura de tareas y autoridad debiera facilitar el logro de los resultados
planificados” (Ivancevich y Donnely, 1997, p.33), en el supuesto de que exista una dirección que
¡actué adecuadamente!
La función de dirigir se desarrolla en el ámbito de la relación y el contacto interpersonal. En
este sentido resulta como el pivote sobre el que se mueve la gerencia y el que le da el sello
característico. Esta función ha sido largamente estudiada por su complejidad y amplitud. La dirección puede concebirse en un continuo que va desde la imposición despótica a la participación democrática más amplia. Los gerentes deben tener en cuenta la forma de percibir su propio trabajo y los comportamientos de las personas y equipos con que trabajan de forma que pueda lograr la alineación hacia los objetivos planeados. Los enfoques situacionales han ido ganando popularidad entre la gerencia porque sugieren la adecuación de modelos y estrategias individuales de los gerentes a las condiciones concretas de entorno y personal con los que trabaja. Se suele decir que el gerente debería tener conocimientos formales sobre la psicología organizacional para ser más eficaz en el desarrollo de esta función. Resulta pertinente referir una clásica distinción entre gerente y Líder. Lo deseable e ideal es que quien ejerce las funciones de la gerencia tenga un perfil de líderes reconocibles por los colaboradores. Esto no siempre sucede puesto con frecuencia quienes ocupan cargos gerenciales acceden a ellos vía promoción o contratación directa más que por sus perfiles de liderazgo. En este caso el gerente debería trabajar sobre su capacidad de influencia a través de la táctica de referencia, re-dimensionando la influencia a través legitimidad (autoridad delegada).
La función controlar incluye las actividades para verificar que los resultados concuerdan con
lo planificado. Algunas de estas actividades son: selección y asignación de personal, inspección
de recursos y materiales, evaluación del rendimiento y el desempeño, análisis de resultados
financieros, monitoreo del clima organizacional, medición de la calidad de productos y/o servicios,
evalúa individuos y equipos en función del alcance de las metas, entre otros.
(1) “Posible” en el sentido de márgenes de flexibilidad y alternatividad.
Las competencias gerenciales desde la mirada ontológica
Resulta importante comprender las funciones de la gerencia pues se tiene una comprensión del
trabajo al que se enfrenta el gerente. Sin embargo, el conocimiento técnico de estas funciones no
representa el factor de éxito de lo que se espera del gerente. En cambio, es la forma de sostener
estas funciones las que ponen en manos del gerente una gestión exitosa. Esta “forma” se refiere
a las competencias, es decir al conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas
que posee una persona, habilitándola para obtener resultados efectivos en la realización de algún
tipo de actividad.
Las competencias son características permanentes de la persona que se pueden observar cuando se realiza un trabajo. Normalmente se las relaciona con la ejecución exitosa en alguna actividad en la que la persona usa los recursos que posee. Como son permanentes es posible considerarlas como disponibles en distintos entornos (son generalizables). Las Competencias pueden incluir en sí, lo cognoscitivo (conocimientos y habilidades), lo afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o conductual (hábitos, destrezas), lo psicofísico y se revelan en un contexto de acción determinado en el cual se ejecutan. Una característica fundamental de las competencias es que son observables en un determinado contexto (Psico-consult -s/f- p. 3). Por tanto, cuando se abordan las competencias para ejecutar las funciones gerenciales, se identifican aquellos repertorios de comportamientos que los gerentes deben dominar para ser efectivos en estos entornos.
La Ontología del Lenguaje ofrece una mirada generativa orientada a la conciencia y a la acción que, como una espiral en crecimiento ascendente, representan el despliegue del ser hacia contextos más humanos y poderosos. Postulamos las siguientes competencias gerenciales, desde la mirada ontológica:
Influir motivando: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas orientadas a guiar a los colaboradores hacia la creación de sentido, de la visión compartida y del poder de acción que habilitan espacios de satisfacción y compromiso con las personas y las tareas.
Gestionar conflictos: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas que ve en los conflictos un espacio para el crecimiento y la solución superadora del estado actual. Requiere claridad para coordinar acciones que generen redes alternativas de conversaciones entre los involucrados.
Negociar: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas que contribuyen a fortalecer el estado actual de compromiso y confianza para que los negociadores se muevan gradualmente en el continuum de las dos actitudes: negociación constructora de compromiso versus negociación constructora de confianza.
Gestionar la incertidumbre y las expectativas: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas a la toma de decisiones en ambientes flexibles y cambiantes que retan al gerente a apropiarse del futuro desde el presente que se fluye a alta velocidad y que genera expectativas en el equipo.
Acompañar valorando: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas orientadas a configurar un estilo de gerencia que contribuye a empoderar a los colaboradores a través del reconocimiento de su aporte y de la creación de una relación de mutuo aprendizaje dentro de espacios conversacionales centrados en la acción y las posibilidades.
Generar contextos: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas orientadas tanto a fortalecer la percepción positiva del ambiente de trabajo poniendo el foco en las posibilidades y la oportunidad, como a modelar (inspirar) estilos de trabajo en los colaboradores.
Balancear la autonomía y la dependencia: es el conjunto de conocimientos,
habilidades y prácticas que orientan el trabajo en equipo y la relación sistémica entre el gerente y sus colaboradores (autonomía interdependinete).
Comunicar generativamente: es el conjunto de conocimientos, habilidades y prácticas que habilitan al gerente para la coordinación y la interrelación con los colaboradores. En este sentido la comunicación es generadora de espacios de intercambio y aprendizaje mutuo, superando así la mera transferencia de contenidos o intercambio de información.
Escrito por:
Oscar Giménez, MSc
Coach Ontológico Profesional
Colaborador en Consultora ALAS.
Bibliografía relacionada.
- Alles Martha (2008). Diccionario de Competencias. Gestión por competencias. Granica Buenos Aires.
- Alles Martha (2008). Diccionario de comportamiento. Gestión por competencias. Granica Buenos Aires.
- Alles Martha (2008). Diccionario de preguntas. Gestión por competencias. Granica Buenos Aires.
- GibsonJ., Ivancevich J., Donnelly J. (2006). Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos. McGraw Hill. Colombia
- De La Fuente Arias M. (2003) LAS COMPETENCIAS: BASE DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Universidad de Almeria. Recuperado el 01 de Abril de 2011 en la dirección electrónica http://sorad.ual.es/mitra/documentos/m_rrhh/manolo_fuentes.pdf
- Aula Global (s/f). Desarrollo de Competencias Gerenciales. Recuperado el 01 de Abril de 2011 en la dirección electrónica www.aulaglobal.net.ve/docs/competgerenc.pdf
- Psico-consult (s/f) Gestión por competencias. Recuperado el 01 de Abril de 2011 en la dirección electrónica http://www.psicoconsult.com/download/cdt_38.pdf
- Rodríguez T, N. (s/f) La medición de las competencias. Recuperado el 01 de Abril de 2011 en la dirección electrónica www.psicoconsult.com/download/cdt_39.pdf
- Beltramino S (s/f). Gestión por competencias. Recuperado el 01 de Abril de 2011 en la dirección electrónica http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/ayala/Ayala/Textos/GESTION%20POR%20COMPETENCIAS.doc